De zorgsector verandert snel. De vraag naar zorg wordt complexer, personeel is schaars en organisaties staan voor grote keuzes over hoe ze de zorg toegankelijk en betaalbaar houden. Tegelijkertijd zien we iets dat vaak onderbelicht blijft: de enorme betrokkenheid van de mensen die elke dag op de werkvloer staan. In deze tweedelige blogserie gaan Judith en Tom in gesprek over wat zij zien gebeuren in de sector.
Juist daar ligt volgens collega’s Judith Grob en Tom Vuorinen de sleutel voor echte beweging. Zij delen een duidelijke missie: impact maken door oog te hebben voor de mens achter de zorgmedewerker en tegelijkertijd de zorg voor de patiënt toekomstbestendig te maken. En daarbij zorgorganisaties helpen om strategie niet alleen te bedenken, maar ook echt te laten landen bij de mensen die het moeten doen.
In deze tweedelige blogserie gaan Judith en Tom in gesprek over wat zij zien gebeuren in de sector. Over de groeiende complexiteit van zorg, het personeelstekort en de vraag naar een andere vorm van leiderschap. In dit eerste deel delen zij hun visie op strategie in een complexe zorgomgeving en leggen ze uit waarom gekaderde vrijheid volgens hen de sleutel is om richting te geven én eigenaarschap te creëren op de werkvloer.
Judith Grob (Senior Consultant)
Judith is een senior consultant met een hart voor de zorg. Volgens haar kun je het maatschappelijke aspect niet los zien van de sector: je werkt niet alleen voor een organisatie, maar voor de patiënt en de gehele samenleving. “Medewerkers in de zorg hebben ontzettend veel passie om het beste te betekenen voor de patiënt, maar vergeten af en toe zichzelf,” legt Judith uit.
Tom Vuorinen (Partner)
Als partner bij GroupMapping ziet Tom zijn werk als een manier om bij te dragen aan de ‘BV Nederland’. Zijn motivatie ligt in het toepassen van de methodologie van GroupMapping om organisaties niet alleen efficiënter, maar ook maatschappelijk relevanter te maken. “Ik vind het heel belangrijk om in het werk wat ik doe, al is het maar een heel kleine bijdrage, toch iets van een steen in een rivier te kunnen gooien waardoor de stroom echt anders gaat lopen”. Juist die beweging op gang brengen is wat hem drijft.
In een wereld die sneller verandert dan wij soms kunnen bijbenen, staat de zorgsector voor een enorme opgave. De zorgvraag wordt complexer, de regeldruk neemt toe en er is een chronisch personeelstekort. De noodzaak om zorg toegankelijk en betaalbaar te houden, maakt dat een andere manier van denken en werken nodig is. Deze combinatie van factoren vraagt om iets anders dan traditionele adviestrajecten.
De zorg van vandaag is niet meer de zorg van tien jaar geleden. Waar we vroeger vaak zochten naar één oorzaak voor een klacht of probleem, zien we nu dat de zorgvraag steeds integraler wordt. Alles wordt complexer en alles is met elkaar verbonden. Dit vraagt om een aanpak die recht doet aan hoe complex het echt is.
Tegelijkertijd kampt deze sector met een structureel personeelstekort dat de houdbaarheid van het systeem onder druk zet. “Als we niks veranderen, moet straks één op de drie mensen in de zorg werken om het systeem houdbaar te houden.” Een strategie moet daarom niet alleen gaan over wat we doen, maar vooral over hoe we het doen.
De neiging bestaat vaak om critici en lastpakken buiten de deur te houden om de sfeer goed te houden. Franc draait dit juist om en moedigt aan om veteranen die ‘alles al hebben gezien’ en de kritische ondernemingsraad juist wel uit te nodigen. Als je hen namelijk negeert, organiseer je je eigen weerstand. Daarnaast zorgen kritische geluiden ervoor dat ‘groupthink’ wordt voorkomen en plannen getoetst kunnen worden aan de weerbarstige realiteit. Door hen juist ook te betrekken, verandert de dynamiek vaak van ‘wij tegen zij’ naar samenwerking.
Een van de grootste valkuilen bij strategievorming is dat we alles voor iedereen willen vastleggen. Juist daarom werken wij met het principe van gekaderde vrijheid. Denk aan een schoolplein. Staat er een hek omheen? Dan zoeken kinderen de randen op, ontdekken ze de ruimte en gaan ze spelen. Is er geen hek, dan blijven ze dicht bij elkaar, omdat niemand weet hoe ver je kunt gaan.
Zo werkt het in organisaties ook. Zonder kaders blijven mensen voorzichtig en doen ze wat ze altijd deden. Leg je alles vast, dan verdwijnt de ruimte om zelf na te denken. Bij gekaderde vrijheid bepaalt een kleine groep eerst de richting en de grenzen: wat staat vast en waar moeten oplossingen aan voldoen? Dat is het ‘hek’ dat duidelijkheid en houvast geeft. Binnen die kaders neemt de rest van de organisatie het over. Zij bepalen zélf hoe ze invulling geven. Zoals Judith zegt: “Door kaders te geven, bied je veiligheid. Door ruimte te geven, ontstaat eigenaarschap.” Daar zit de balans. Te veel ruimte leidt tot stilstand. Te veel sturing haalt de energie weg. Precies daartussen ontstaat beweging.
Strategie is vaak een woord waar mensen een zekere afstand bij voelen, alsof het iets is dat alleen in de bestuurskamer thuishoort. Om dit te doorbreken, besteden we aandacht aan het maken van de letterlijke vertaling van de strategie.
Dit is de basis voor echte verandering: “Begrijp je wat er in de strategie staat?” Dat is de eerste stap om na te kunnen denken over wat het voor je betekent. Wij zien in de praktijk vaak dat een PowerPoint-presentatie niet genoeg is. Je moet met mensen in gesprek gaan om erachter te komen wat ze wel en niet begrijpen. Op het moment dat mensen de strategie begrijpen, kunnen ze pas in beweging komen. Dan gaan en willen ze meebouwen, want je kunt pas ergens eigenaar van worden als je snapt waar je ‘ja’ tegen zegt en er aan mee hebt kunnen bouwen. Zonder dat begrip blijft eigenaarschap een leeg begrip, want je kunt pas ergens eigenaar van worden als je snapt waar je ‘ja’ tegen zegt.
Strategie in de zorg vraagt vandaag om iets anders dan een plan dat van bovenaf wordt uitgerold. In een omgeving waar de praktijk elke dag verandert, kun je niet alles vooraf bedenken of dichtregelen. Juist daarom is het belangrijk om richting te geven én ruimte te laten. Wanneer professionals weten waar de organisatie naartoe wil, ontstaat er ruimte om vanuit hun eigen expertise bij te dragen aan die koers.
Maar die ruimte werkt alleen als mensen begrijpen wat de strategie voor hen betekent. Pas dan ontstaat er betrokkenheid en pas dan gaan teams zelf zoeken naar manieren om de koers in hun dagelijkse werk waar te maken. Daar ligt de echte kracht van de werkvloer.
In het tweede deel van deze blogserie laten Judith en Tom zien hoe je die betrokkenheid concreet organiseert. Hoe maak je strategie begrijpelijk voor teams? En hoe zorg je dat mensen er samen mee aan de slag gaan?
Klaar om van strategie een gezamenlijk proces te maken?
Neem contact met ons op en ontdek hoe je de denkkracht van je hele organisatie benut.
