Franc Haverkort:
In het eerste deel van deze tweedelige blogserie lazen we hoe strategie verandert van een statisch document naar een ‘rollend’ proces. Ook zagen we dat leiderschap draait om het geven van kaders en het durven loslaten. Maar hoe zorg je dat medewerkers die ruimte ook echt pakken? En hoe zorg je dat iedereen uit zijn eigen silo komt en het grotere geheel bekijkt?
Wanneer je als organisatie besluit om strategie niet in de bestuurskamer te maken, maar met elkaar, vraagt dat om ander gedrag. Ander gedrag van zowel leiders als medewerkers. In het tweede deel van deze blogserie duiken we met Franc Haverkort, partner bij GroupMapping, dieper in op de dynamiek van eigenaarschap. De kernboodschap? Als je er wat van vindt, moet je ook instappen en wie meedoet, moet bereid zijn om over zijn eigen schutting heen te kijken.
De zijlijn is in veel organisaties de veiligste plek die er is. Het is de plek van grote vrijblijvendheid waar collega’s tegen elkaar fluisteren: “Nou, wat ze nu weer bedacht hebben… Als ze het mij zouden vragen, deed ik het heel anders.” Maar wat gebeurt er als je die vrijblijvendheid eraf haalt? Het strategieproces fundamenteel anders doen vraagt om een volgende nieuwe spelregel: als je er wat van vindt, moet je ook instappen.
Wanneer je collega’s uitnodigt om mee te denken over de toekomst en de strategie van de organisatie, haal je ze uit de rol van toeschouwer. Ze kunnen niet meer achterover leunen en achteraf recenseren. Je nodigt mensen uit om in te stappen. Dat is spannend, want zodra mensen instappen geef je ze verantwoordelijkheid. Spannend voor leiders, maar ook spannend voor medewerkers zelf. In plaats van iets te zeggen vanaf de zijlijn moeten ze laten zien waar ze in geloven en meebouwen.
Nadat bestuurders de kaders en richting hebben bepaald (zie blog 1), is voor het maken van de strategie gelijkwaardigheid een belangrijke voorwaarde in een inclusief proces. Franc: “In de praktijk betekent dit dat bij sessies en werkgroepen georganiseerd door GroupMapping titels bij de deur worden achtergelaten. Het liefst zien wij alleen voornamen op naambadges staan, geen rangen, titels of functies. Of je nu directeur, manager of medewerker bent, iedereen brengt een perspectief mee en ieders perspectief weegt even zwaar.”
Je kan op meerdere manieren zorgen dat mensen vervolgens echt durven in te stappen en een actieve bijdrage leveren. Franc: “Door mensen in kleine groepjes te laten werken kan je er bijvoorbeeld voor zorgen dat iedereen aan het woord komt. Ook kan je deelnemers in een werkvorm eerst individueel hun mening laten opschrijven voordat ze deze delen. Dit voorkomt de vertoning van sociaal wenselijk gedrag of het napraten van de baas.”
De neiging bestaat vaak om critici en lastpakken buiten de deur te houden om de sfeer goed te houden. Franc draait dit juist om en moedigt aan om veteranen die ‘alles al hebben gezien’ en de kritische ondernemingsraad juist wel uit te nodigen. Als je hen namelijk negeert, organiseer je je eigen weerstand. Daarnaast zorgen kritische geluiden ervoor dat ‘groupthink’ wordt voorkomen en plannen getoetst kunnen worden aan de weerbarstige realiteit. Door hen juist ook te betrekken, verandert de dynamiek vaak van ‘wij tegen zij’ naar samenwerking.
Tot slot merkt Franc op dat medewerkers bij overheidsorganisaties vaak makkelijker de stap zetten om mee te doen dan in veel commerciële bedrijven. Mensen die voor overheidsorganisaties werken voelen zich vaak intrinsiek verbonden met de maatschappelijke missie van de organisatie. Als leider zou je deze motivatie moeten koesteren. Dat doe je door mensen juist de ruimte te geven om in te stappen. Hierdoor geef je mensen de ruimte om hun intrinsieke motivatie om te zetten in eigenaarschap.
Wanneer je kiest voor een inclusieve strategie en de organisatie echt betrekt, kom je al snel de grenzen van afdelingen tegen. Mensen zijn gewend om aangestuurd te worden op een specifieke taak. Het is een menselijke neiging in organisaties om het terrein, ofwel de afdeling, af te bakenen en te beschermen tegen verstoringen van buitenaf. Het voelt veilig en overzichtelijk in de silo (de beleidstoren). Targets worden gehaald, de budgetten bewaakt en elk stukje “ons” wordt goed gedaan. Maar hierdoor wordt, zonder dat men het doorheeft, het systeem gepleased in plaats van de klant of de opgave.
Die focus op de eigen vierkante meter leidt tot enorme suboptimalisatie. Franc schetst een passend voorbeeld van een organisatie in de publieke sector: “Bij een proces werd 30 dagen gewacht om een dossier door te zetten naar de volgende afdeling. Het was al na een paar dagen af, maar 30 dagen was de wettelijke termijn die ervoor stond. Dit gedrag zag je door de hele keten terugkomen. Het uiteindelijke resultaat was dat iets wat eigenlijk maar twee weken zou hoeven duren, in de praktijk maanden kostte. Een typisch voorbeeld van hoe men het in de eigen silo perfect volgens de regels doet, maar het gevoel voor verantwoordelijkheid voor de totale keten ontbreekt. De structuur wordt leidend en de bedoeling raakt uit het zicht.”
Beleidsmakers moeten soms hun silo verlaten om met hun voeten in de klei te staan en uitvoerders moeten begrijpen waarom beleid bestaat. Als je als beleidsmaker te veel de praktijk gaat invullen, dan creëer je een ‘patatsnijder’: beleidsmakers bedenken beleid dat voor iedereen geldt. Als zij te specifiek en te praktisch gaan denken, gaan ze de praktijk voor iedereen invullen. Het is veel logischer om als beleidsmaker kadergevend en -stellend beleid te schrijven dat door de praktijk verder kan worden uitgewerkt. De ‘praktijk’ is er in veel verschillende vormen en maten. Het vraagt om leiderschap dat durft te zeggen dat de basisgedachte goed is, maar er oog moet worden gehouden voor de realiteit en praktijk.
Als silo’s het proces hinderen, ontstaat vaak de neiging om ze af te breken door de structuur van de organisatie te veranderen. De tragiek is dat een nieuwe ordening vaak nieuwe silo’s creëert. Mensen zullen altijd op zoek gaan naar een antwoord op de vraag: waar zijn wij van? Als ze in een nieuwe structuur terechtkomen gaan ze hun eigen stukje vanzelf weer afbakenen.
Silodenken los je niet alleen op met het aanpassen van een organogram, maar met de vraag: waarom doen we dit? De oplossing ligt dus niet altijd in reorganiseren, maar in verbinden. Stop met voor elkaar te denken en ga met elkaar in gesprek. Stap uit die comfortabele silo. Als je begrijpt waarom jouw puzzelstukje in het grotere geheel past, ontstaat er echte verbinding.
Franc: “Het belangrijkste leerpunt bij het toepassen van inclusieve strategie is dat je er volledig achter moet blijven staan en moet doorzetten zodra je die beslissing neemt. Deze manier van werken maakt het proces niet per se makkelijker, maar wel beter. En is alleen al daarom absoluut de moeite waard.”
Klaar om van strategie een gezamenlijk proces te maken?
Neem contact met ons op en ontdek hoe je de denkkracht van je hele organisatie benut.
