Franc Haverkort:
Veel mensen kennen de volgende situatieschets helaas maar al te goed: na een reeks intensieve heidagen wordt een dik strategiedocument gepresenteerd, om vervolgens geruisloos in een stoffige lade te verdwijnen. Het resultaat? Geklaag bij de koffieautomaat over de ‘nieuwe koers’ waar niemand zich echt in herkent.
Bij GroupMapping weten we dat dat anders kan. Wanneer een organisatie de veilige zijlijn van de koffieautomaat verruilt voor een speelveld waar mensen écht kunnen meebouwen, komt de collectieve wijsheid los. Op dat moment transformeert een organisatie van een verzameling losse eilandjes naar één krachtig collectief. Strategie is dan niet langer een statisch document dat ‘geïmplementeerd’ moet worden, maar een levend proces waar actief aan bijgedragen kan worden. Het is een ‘rollende’ strategie die niet eindigt bij de lancering, maar juist richting geeft aan elk overleg en elke beslissing die daarna volgt.
In deze tweedelige blogserie onderzoeken we wat er gebeurt als je kiest voor een inclusief strategietraject waarbij de kracht van de hele organisatie wordt benut. We gingen hiervoor in gesprek met Franc Haverkort, sinds 2017 partner bij GroupMapping. Met zijn jarenlange ervaring in strategietrajecten en ruime ervaring binnen de overheid weet hij als geen ander hoe je beweging krijgt in organisaties en samen bouwt aan een inclusieve strategie.
In dit eerste deel bespreken we waarom een strategie nog niet klaar is, als het klaar is en hoe je als leider ruimte geeft door los te laten. In de volgende blog staan we stil bij ‘instappen’ in plaats van ‘enkel een mening hebben’ en wat er gebeurt als je uit je silo stapt om het grotere geheel te omarmen.
Een herkenbaar ritueel: na maanden van vergaderen en schrijven ligt er eindelijk een definitief strategiedocument op tafel. Een zucht van verlichting gaat door de bestuurskamer; het ‘moetje’ is weer volbracht en voor de komende vier jaar zijn we er weer vanaf.
Het antwoord is simpel: eigenlijk begint het echte werk dan pas. Het opleveren van een strategie is geen eindpunt, maar het startpunt van een nieuwe manier van werken. Wanneer je kiest voor een inclusief traject, resulteert dat in een organisatie die niet alleen een plan op papier heeft, maar een organisatie die er ook echt achter staat en ermee aan de slag wil.
Een strategie moet niet voelen als een zware bevalling, maar als een continu ritme, ook wel een rollende strategie genoemd. In plaats van elke vier jaar het roer radicaal om te gooien en vanaf nul te beginnen, bouw je voort op wat er al staat.
Franc vertelt dat hij het liefst werkt met verschillende horizonnen. Het vergezicht: een globale richting op de lange termijn die relatief stabiel blijft. Daarnaast werk je met het het hier en nu: de vertaling naar de dagelijkse praktijk wordt regelmatig geëvalueerd en bijgesteld op basis van de realiteit. Door deze aanpak wordt strategie een integraal onderdeel van het jaarproces en/of de managementcyclus. Zo voorkom je dat het een statisch document wordt dat ver van de dagelijkse praktijk afstaat.
Volgens Franc is de verleiding groot, zeker binnen de overheid, om een strategie zo te formuleren dat iedereen tevreden blijft. Het moet vooral ‘leuk’ en veilig voelen. Met name richting de medewerkers die schaars zijn en de belanghebbenden die kritisch zijn. Maar strategie gaat over keuzes maken en dat gaat goed als er een proces is waarin op een eerlijke en vanuit alle belangrijke perspectieven doordachte manier deze keuzes worden voorbereid. Ook is het belangrijk dat je met elkaar van tevoren afspreekt hoe het besluitvormingsproces eruitziet, zodat je elkaar daar niet mee verrast of overvalt. In een dergelijk proces betekent het ook het begrijpen waar de weerstand zit. Franc benadrukt: “Weerstand moet je niet oplossen, maar juist gebruiken. Dat doe je door het op het juiste moment in het proces te adresseren, namelijk voordat je keuzes maakt en niet achteraf. Dit vraagt om een cultuur waarin je elkaar aan durft te spreken, in plaats van alles met de ‘mantel der liefde’ te bedekken. Consensus voelt veilig, maar commitment aan een scherpe keuze brengt de organisatie echt verder.”
Een strategie voegt weinig waarde toe enkel door op papier te staan. De winst zit in de vertaling: wat betekent dit concreet voor de dagelijkse realiteit van medewerkers, leidinggevenden en ketenpartners?
“Het gaat er niet om dat medewerkers een dik document lezen,” zegt Franc. “Het gaat erom dat de dialoog op gang komt: wat betekent dit voor mijn werk vanmiddag?” Dit vraagt om leiders die de taal van de strategie leren spreken en deze op hun eigen, authentieke manier vertalen naar hun teams. Met de juiste handvatten, praktische toolkits en facilitatieskills, kunnen leiders hun mensen meenemen, zelfs als ze zelf nog zoekende zijn.
Het uiteindelijke doel? Dat strategie onderdeel wordt van het gesprekkenlandschap binnen de organisatie. Strategie is geen onderwerp dat je één keer per jaar op een heidag bespreekt, het moet verweven zitten in de haarvaten van de wekelijkse dinsdagochtendvergadering. Wanneer dat lukt, ontstaat er ruimte. Leiders kunnen stoppen met micromanagen en gaan doen waar ze voor betaald worden: richting geven, focussen en toewerken naar de stip op de horizon.
In de traditionele bestuurskamer wordt strategie vaak gezien als een taak voor de directeur, staf of externe consultants. Maar wat als de denkkracht niet alleen aan de top zit, maar verspreid is door de hele organisatie? Dan is er een inclusief proces nodig waar je de hele organisatie in betrekt. Dit vraagt wel van bestuurders dat ze niet langer ‘de makers’ zijn, maar dat ze moeten loslaten en vertrouwen op de wijsheid van de organisatie.
Loslaten is voor veel bestuurders een van de grootste uitdagingen. En dat is begrijpelijk, want ze beschikken vaak over veel inhoudelijke kennis en een scherpe visie op de koers van de organisatie. Maar de kracht van een goede leider ligt ook in het creëren van ruimte voor andere perspectieven die niet van henzelf zijn. Het vraagt moed om te zeggen: “Ik geef richting, maar de invulling laat ik aan jullie”
Loslaten betekent niet dat er geen sturing is. Franc benadrukt dat sturing essentieel blijft, maar dan in de vorm van het vooraf vaststellen van heldere kaders.
“Een bestuurder geeft bijvoorbeeld de missie, de wettelijke taken of de organisatiestructuur mee als kader. Binnen de kaders is er ruimte voor medewerkers of stakeholders om de ‘wat’ en ‘hoe’ in te vullen.” Het is daarna de kunst als bestuurder om niet direct in te grijpen als hij of zij het beter denkt te weten. “Als je eenmaal kiest voor een inclusief proces, is er geen weg terug. Ingrijpen ondermijnt direct het eigenaarschap en de energie van de iedereen die aan de slag is gegaan. Het vraagt ruggengraat om te accepteren dat de uitkomst verrassend kan zijn, en om elkaar eraan te herinneren: dit is anders dan ik dacht, maar binnen de kaders die ik heb gegeven is dit een mooie uitkomst”.
Waarom zou je dit spannende proces aangaan? Omdat het resultaat écht anders is. Een strategie die van bovenaf wordt opgelegd moet achteraf vaak met veel moeite worden ‘verkocht’ aan de organisatie. Bij een inclusieve aanpak verandert die dynamiek. Mensen hoeven namelijk niet overtuigd te worden van een plan waar ze zelf aan meegebouwd hebben. Er ontstaat eigenaarschap, enthousiasme en een natuurlijke bereidheid om de schouders eronder te zetten.
Zoals Franc adviseert aan twijfelende bestuurders: “Praat met hen die het al gedaan hebben. Het proces is intensief, maar het fundament dat je ermee legt is onbetaalbaar.”
Klaar om van strategie een gezamenlijk proces te maken?
Neem contact met ons op en ontdek hoe je de denkkracht van je hele organisatie benut.
