Inleiding
“Hoe krijgen we onze medewerkers mee?”
Wij horen deze vraag vaak zodra een directie een nieuwe koers lanceert. Logisch, de plannen liggen klaar en de rest van de organisatie moet ermee aan de slag.
Deze kwestie vraagt niet om ‘hoe’ medewerkers mee te krijgen, maar ‘wanneer’ ze te betrekken en op welke manier.
Bij Dekker Groep spraken we verschillende medewerkers over hun ervaringen met verandering binnen de organisatie. Over betrokken worden, gehoord worden en zelf verantwoordelijkheid krijgen. Die gesprekken bevestigen onze overtuiging: eigenaarschap ontstaat niet op het moment dat je een strategie presenteert. Het ontstaat onderweg.
Betrek de werkvloer vóór de eindstreep
Een strategie kan inhoudelijk nog zo sterk zijn. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die de strategie dagelijks tot leven wekken. En juist daar gaat het regelmatig mis.
Een kleine groep denkt maanden na over een nieuwe koers. Er worden keuzes gemaakt, doelstellingen bepaald en uiteindelijk volgt de presentatie aan de rest van de organisatie. Vervolgens wordt er direct en veel inzet gevraagd om de plannen te realiseren. Wat er wordt vergeten is dat mensen meer tijd, begrip en gesprek nodig hebben om zich te verbinden aan een nieuwe koers. Betrokkenheid ontstaat tijdens het vormingsproces, niet achteraf.
Bij Dekker werd daarom bewust een bredere groep medewerkers onderdeel van het proces. Ruim veertig medewerkers dachten actief mee over de nieuwe richting. Omdat deze professionals de onmisbare vakkennis bezitten die een abstracte koers direct werkbaar maakt.
Dit vraagt om nieuwsgierig zijn naar verschillende perspectieven. Op kantoor kan een plan perfect kloppen. Totdat de vakman op de vloer reageert: “Maar zo werkt het hier helemaal niet.”
Dat soort informatie is cruciaal. Want in iedere organisatie zit een enorme hoeveelheid kennis verstopt in dagelijkse gesprekken, ervaringen en observaties. Bij de medewerkers die klanten spreken, machines bedienen, projecten uitvoeren, teams aansturen of simpelweg al twintig jaar weten hoe de organisatie beweegt. De uitdaging is om die kennis boven tafel te krijgen. Daarvoor is meer nodig dan één enquête of een jaarlijkse medewerkersbijeenkomst. Soms zit de waarde juist in het gesprek bij het koffiezetapparaat.
Bij Dekker liep Young Groupmapper Jos Mulkens structureel rond op de werkvloer. Hij zat bij de officiële overleggen, en greep de momenten daartussen aan. Zijn aanwezigheid maakte iets mogelijk wat vanaf een afstand veel moeilijker is: ontdekken wat er écht speelt.
"Door mijn structurele aanwezigheid kreeg ik de ruimte om met iedereen te praten. Het voelde alsof ik daar al jarenlang rondliep. Dagen die op papier niet heel productief leken, waren dat in de praktijk wel. Ik sprak iedereen face-to-face en hielp bij kleine zij-opdrachten waardoor we grote stappen konden maken."
Jos Mulkens, Young Groupmapper
Gehoord worden is iets anders dan je gehoord vóélen
Uit de gesprekken bij Dekker kwam een belangrijk onderscheid naar voren. Je kunt medewerkers om input vragen, maar daarmee voelen zij zich nog niet automatisch onderdeel van wat er daarna gebeurt. Daarvoor moet zichtbaar zijn wat er met die input wordt gedaan. Mensen moeten verantwoordelijkheid kunnen pakken en ervaren dat hun bijdrage daadwerkelijk verschil maakt.
"Groupmapping heeft ons zelf aan het roer gezet door medewerkers vanaf het begin mee te laten denken over de koers. Mensen voelden zich gehoord en betrokken door projectteams op te zetten waarin medewerkers zelf aan de slag gingen met verbeteringen. Daardoor werd de verandering niet iets wat hen overkwam, maar iets waar zij zelf eigenaar van werden."
Jolanda van Faassen, HR-Manager bij Dekker
Eigenaarschap vraagt om loslaten
Als je wil dat mensen verantwoordelijkheid nemen, moet je ze die verantwoordelijkheid natuurlijk ook daadwerkelijk geven. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk is het best spannend. Want als medewerkers ruimte krijgen om zelf ideeën uit te werken, gesprekken te voeren en keuzes te maken, verdwijnt de voorspelbaarheid.
Er zijn verschillende manieren om met deze situatie om te gaan. Bij Dekker ontstonden bijvoorbeeld interne kartrekkers, de ‘loodsen’, die verantwoordelijk zijn voor verschillende strategische thema's. Daarnaast kwam er een zelfstandig activatieteam en de leidinggevenden navigeerden tijdens Expeditie Dekker hun mensen door de strategie via gesprekken met hun teams.
Onze eigen rol verschoof hierdoor doelgericht. Van eerst voordoen naar samen doen en uiteindelijk: zelf laten doen. Dat laatste is het belangrijkste onderdeel. Externe begeleiding werkt als wij onszelf misbaar maken zodat de organisatie zelfstandig navigeert.
Een strategie hoeft niet door iedereen bedacht te zijn om van iedereen te worden
Daarmee komen we terug bij die eerste vraag: Hoe krijgen we medewerkers mee? Wij sturen niet op passieve volgzaamheid, wij richten het proces zo in dat medewerkers vanaf het allereerste moment iets toevoegen om zo hun verantwoordelijkheid te pakken.
Dat vraagt niet om eindeloos polderen. En ook niet om 250 mensen die gezamenlijk strategische besluiten nemen. Het vraagt vooral om oprechte nieuwsgierigheid. Wat weten de medewerkers dat wij nog niet weten? En bereidheid om daadwerkelijk iets met het antwoord te doen.
"Groupmapping weet mensen met elkaar te verbinden en te enthousiasmeren om actief mee te denken en mee te doen. Tegelijkertijd houden ze rekening met de cultuur, de mensen zelf en de doelen van de organisatie. Juist die combinatie zorgt ervoor dat veranderingen echt gaan leven."
Jolanda van Faassen, HR-Manager bij Dekker
Dat vormt de kern van ons werk. Een strategie slaagt zelden door een papieren ontwerp. Het slaagt wanneer vakmensen op de werkvloer er hun eigen succes van maken.