In het eerste deel van deze blogserie beschreven Judith en Tom waarom strategie in de zorg alleen werkt als je richting geeft én ruimte laat. Gekaderde vrijheid zorgt ervoor dat professionals weten waar de organisatie naartoe wil, terwijl ze de ruimte houden om vanuit hun eigen expertise bij te dragen. Maar een duidelijke koers alleen is niet genoeg. De echte vraag is: hoe zorg je dat die strategie ook gaat leven in de organisatie?
Dat gebeurt niet met een presentatie of een document. Het gebeurt wanneer teams met elkaar in gesprek gaan over wat de koers betekent voor hun dagelijkse werk. Wanneer leiders ruimte geven voor initiatief. En wanneer professionals ervaren dat hun kennis en ervaring ertoe doen.
In dit tweede deel laten Judith en Tom zien hoe je die beweging concreet organiseert. Hoe vertaal je strategie naar de praktijk van teams? En welke rol speelt leiderschap in het creëren van ruimte, vertrouwen en dialoog?
Een manier waarop wij dit concreet maken in organisaties, is door te werken met strategie- en veranderboxen. Geen dikke documenten of lange presentaties, maar een fysieke box met werkvormen, vragen en materialen die teams helpen om de strategie te vertalen naar hun eigen praktijk. Teams gaan met elkaar in gesprek, delen ervaringen en bepalen samen wat de koers betekent voor hun dagelijkse werk. De kernboodschappen staan vast, maar de invulling ontstaat op de werkvloer.
Dit vraagt om een ander type leiderschap dan we van vroeger gewend zijn. We bewegen weg van directief leiderschap naar een faciliterende rol. In een complexe zorgomgeving kan een leider simpelweg niet meer alles weten; de professionals op de werkvloer hebben de diepgaande kennis.
Tom gebruikt daarbij de metafoor van een onderzeeboot. Hij verwijst naar een Amerikaanse kapitein die bewust stopte met het geven van orders. “Hij kan onmogelijk alles weten van wat er aan boord gebeurt. Daar heeft hij zijn mensen voor.” In plaats van alles zelf te sturen, zorgde hij dat zijn team de ruimte én verantwoordelijkheid kreeg om beslissingen te nemen. Dat is precies de rol van leiderschap hier: niet alles bepalen, maar de juiste randvoorwaarden neerzetten en zorgen dat de dialoog tussen afdelingen en disciplines blijft lopen. Dit werkt, volgens Judith, alleen als je ook consequent bent: “Als je zegt dat je de verantwoordelijkheid ergens neerlegt en je gaat je er vervolgens toch mee bemoeien, dan verlies je het vertrouwen”.
In de ziekenhuiswereld zie je een specifieke uitdaging in de aansturing: de paradox tussen de medische staf en de raad van bestuur. Enerzijds gaat het om het organiseren van goede en toegankelijke zorg voor de regio. Anderzijds vraagt het om nauwe samenwerking met andere zorgpartners om zorg dichter bij mensen te brengen.
“Dan staat zo’n bestuur tussen twee werelden.” Aan de ene kant de keuzes binnen het ziekenhuis, aan de andere kant de opdracht om als geheel van zorgorganisaties de samenleving zo goed mogelijk te bedienen.
Een succesvolle strategie brengt die werelden bij elkaar. Eigenaarschap ontstaat pas als medische professionals begrijpen hoe de koers bijdraagt aan betere samenwerking in de regio en uiteindelijk aan betere zorg voor patiënten.
Juist in de zorg is de menselijke kant van onschatbare waarde voor het succes van een koerswijziging. Judith benadrukt dat door technologie en regeldruk het risico ontstaat dat het hart uit de zorg verdwijnt. Terwijl dat juist is waar het om draait: je doet het voor de mens.
Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat een verandering hen ‘overkomt’ zonder dat ze begeleid worden, ontstaat er weerstand. “Als je de mens uit het proces haalt, waar doe je het dan nog voor?”. Een krachtige strategie vereist daarom leiders die in verbinding blijven met de passie van hun mensen.
Een vaak gehoord argument in de zorg is: “We hebben geen tijd”. Er is ook geen tijd. Er moet steeds meer gebeuren in steeds minder tijd. Maar juist daarom is het essentieel om tijd te creëren voor de dialoog.
Je moet de tijd optimaal benutten door mensen echt met elkaar in gesprek te laten gaan over de dilemma’s. Alleen door die dialoog te faciliteren, zorg je dat de strategie gaat laden en dat mensen zich gehoord voelen.
Het realiseren van een zorgstrategie is geen eenmalige exercitie, maar een continu proces van afstemming. Zoals wij bij GroupMapping zeggen: je kunt strategie niet los zien van leiderschap, cultuur en de veranderkundige lijn. Alles is met elkaar verbonden.
Door de juiste kaders te bieden, de taal van de werkvloer te spreken en leiders te stimuleren om te faciliteren in plaats van te dirigeren, maken we van een abstract plan een gedeelde werkelijkheid. Het gaat erom dat de ‘hartslag’ van de organisatie, de mensen die elke dag aan het bed staan of de patiënt ondersteunen, synchroon loopt met de koers van de organisatie. Want alleen samen kunnen we de uitdagingen van de toekomst aan!
Klaar om van strategie een gezamenlijk proces te maken?
Neem contact met ons op en ontdek hoe je de denkkracht van je hele organisatie benut.
