Strategie stamt af van het woord strategos (‘militair leider’), wat te herleiden is naar de woorden stratos (‘leger’) en agos (‘leiden’). Rond 500 voor Christus is er in geschriften al gerefereerd aan het begrip strategie, waarbij het doel was om de vijand een stap voor te zijn en daarmee de oorlog te winnen. Met de geschiedenis van het begrip strategie in ons achterhoofd, kunnen we de vertaling maken naar de uitdaging waar organisatie vandaag de dag voor staan. Een definitie van strategie is ‘de bekwaamheid om met behulp van de ter beschikking staande middelen een gesteld doel te bereiken’.
Nu is er veel veranderd sinds 500 voor Christus. We zijn in een behoorlijk chaotische tijd beland. Neem daar de stapeling van crises in mee en je weet bijna zeker dat “een gesteld doel” over een langere termijn niet meer zo makkelijk vast te stellen is. Organisaties zijn de laatste jaren (10+) bezig geweest om LEAN, Agile en wat-niet-nog-meer in te voeren om de franjes weg te snijden, lichtvoetigheid te creëren en voorspelbaarheid te vergroten. En nu lijkt het bijna onmogelijk om robuustheid in te bouwen die bestendig is tegen dit ‘geweld van buiten’.
We zien de impact hiervan op strategieontwikkeling, waarbij we vaker wel dan niet gesprekken voeren over ‘een andere manier van strategie ontwikkelen’. De tijdsperiode waarin een strategie valide blijft, is extreem afgenomen. De behoefte om meer mensen te betrekken bij de strategievorming is extreem toegenomen – met “draagvlak” als containerbegrip en uiteindelijk vooral om de strategie zo snel mogelijk naar operatie te brengen. Maar hoe betrek je meer mensen, en wie dan? En hoe houd je die strategie als organisatie robuust en levend?
Een ‘rollende strategie’ is bestendig tegen deze koerswijzigingen. Een rollende strategie heeft als essentiële voorwaarde dat initieel toegewerkt wordt naar een 80% versie (en dus niet 90, of 95%!). Die laatste 20% vullen we samen in, en die eerste 80% brengen we samen zo snel mogelijk tot leven. Het denken in “80%” zet de mentale deur open voor iedereen om bij te dragen – iedereen weet dat de strategie nog niet af is, dat er nog ruimte is voor verdere ontwikkeling binnen duidelijke kaders, en dat zij een rol hebben om die ruimte te vullen. Daarbij zijn er nog een aantal cruciale factoren nodig voor een succesvolle inclusieve, rollende strategie:
Dit is het topje van de ijsberg, maar wel een heel belangrijke! Als je dit in de genen krijgt, dan gaat er echt wat gebeuren. Soms heeft het tijd nodig om de beslissing te nemen de strategie 'rollend' te maken; zo maakten we laatst mee dat ongeveer drie jaar na de eerste kennismaking met het concept, een organisatie heeft gekozen dit concept te gaan omarmen. Context is hier bepalend; hoe is die van jullie?
