Call us Email us

Dit is waarom een traditioneel strategieproces niet werkt

Een strategie die maar niet tot leven komt, het is een situatie die zich vaker voordoet dan we allemaal hopen. Tommes zette de veel voorkomende oorzaak en hoe dit te voorkomen op het digitale papier.


Wat vind jij? Herkenbaar, of helemaal niet?

 


'Na een intensief traject met een grote strategieconsultant hebben we een goed-doordachte strategie neergezet. We hebben onze ambitie, de benodigde verandertrajecten en een cultuurprogramma geformuleerd. Nu is het tijd dit uit te gaan voeren, maar hoe nemen we nou de hele organisatie mee?'

Het is een situatie die zich vaker voordoet dan we allemaal hopen. Er is lange tijd hard gewerkt aan een vernieuwende, scherpere strategie, maar vanaf de eerste introductie lijken kleine haarscheurtjes zichtbaar te worden: iedereen lijkt nog steeds gevangen in eigen perspectief of afdeling, de lijst met obstakels lijkt langer en langer te worden en de eerste noodzakelijke veranderingen vinden niet plaats.

 

Het lijkt wel of niemand de noodzaak voor de verandering ziet!

 

Veel bedrijven kiezen ervoor om een strategie implementatie op touw te zetten. Een klein team is een aantal maanden bezig met het ophalen van trends en ontwikkelingen, beelden van klanten en partners en interne analyses van performance in de breedste zin. Ze zoeken daarbij veelal hulp van buiten; een aantal vaardige externe adviseurs helpt hen er een verhaal van te maken, inclusief doorberekeningen en onderbouwingen. Aan het einde van die periode staat er dan een robuust stuk, klaar voor “verdere verspreiding”. De implementatie krijgt vorm door een aantal zeepkistsessies, presentaties en nieuwsberichten, soms in combinatie met één of meer groots opgezette strategiedagen. Iedereen krijgt dan de kans om kennis te maken met de nieuwe, tot in de puntjes uitgewerkte strategie. Die bij hen nieuwe inzichten, ideeën en vragen oproept, waar eigenlijk geen ruimte meer voor is. Eindstatus? De top, die de zeepkistsessies, presentaties en nieuwsberichten hebben gedaan en gemaakt, kennen de nieuwe strategie tot in de kleinste details. En als het een klein beetje tegenzit, blijft de rest van de organisatie in sceptische afwachting achter. Mensen haken af – het is niet van hen en er ontstaat een gevoel van ‘wéér een nieuwe strategie, ben benieuwd wat daarvan terecht komt’. De nieuwe strategie blijft voor een groot deel een onaangeraakt stuk. Een onaangeraakt stuk met in de basis doorgaans hele goede ideeën. Zonde dus!    

 

Mensen willen ergens wat van kunnen vinden, en het gevoel hebben dat er naar hen geluisterd wordt. Dan wordt het ook van hen.

 

Voor het naar uitvoering van een nieuwe strategie is het essentieel niet alleen de inhoud en structuur (tot en met afdelingsplannen ed) goed uit te werken, maar vooral alle mensen in de organisatie bij het ontwikkelen van een nieuwe koers te betrekken zodat zij zich eraan kunnen verbinden. Zodat zij ook daadwerkelijk aan de ontwikkeling van de koers – binnen gestelde kaders - kunnen bijdragen. De strategie wordt daarmee ook van hen, het uitvoeren van de strategie een no-brainer. Die “binnen gestelde kaders” is hierin heel belangrijk; dit is bij uitstek de rol van de leiders, om die kaders duidelijk te stellen, daarin fundamentele keuzes te maken.

 

Vrijheid binnen gestelde kaders, een mooie combinatie van leiderschap en gezamenlijk ontwikkelen.

 

Wat hier een essentiële voorwaarde in is, is om toe te werken naar een 80% versie van de strategie. Niet 90, niet 100, maar 80. Naast ruimte voor je mensen zorg je er dan voor dat je de strategie niet tè ver dichttimmert, op basis van allerlei aannames, en je daarmee ook de flexibiliteit “inbouwt” om bij te sturen. En zeg nou zelf, iedereen weet toch dat niets gaat zoals je het vooraf had bedacht?

Het denken in “80%” zet de mentale deur open voor iedereen om bij te dragen – iedereen weet dat de strategie nog niet af is, dat er nog ruimte is voor verdere ontwikkeling binnen duidelijke kaders, en dat zij een rol hebben om die ruimte te vullen.

 

Een traditionele strategie is pas af als de strategieperiode eindigt; een rollende strategie is continue in ontwikkeling. 80% is echt goed genoeg!

 

 Ook de volgende uitgangspunten zijn onmisbaar bij het creëren van een gedragen, inclusieve, rollende strategie:

  • Zet een strategisch ritme neer waarbij je met grotere en kleinere groepen mensen samenkomt om ongoing de strategie te valideren, bijsturing te doen, nog meer energie en enthousiasme los te maken voor de strategie en om mensen te begeleiden de strategie tot uitvoering te brengen. 
  • Kijk in dit ritme naar verschillende strategische horizonnen –10/20/30 jaar van nu, 3-5 jaar vooruit, volgend jaar, morgen - om te verkennen wat potentiële richtingen, situaties, scenario’s kunnen zijn en deze terug te redeneren naar wat er vanaf morgen anders moet. Door deze horizonnen ook in een terugkerend proces in de gaten te houden, creëer je ook de mogelijkheid om op gezette tijden te valideren of je de gewenste richting op gaat. 
  • Voer als onderdeel van het ritme de strategische dialoog met interne én externe stakeholders, vanuit verschillende perspectieven. Door dat te doen betrek je een representatie van de mensen uit en rondom je organisatie bij het maken van de strategie.           

De komende tijd volgen er meer blogs waarin we op verschillende elementen uit dit verhaal verder uit zullen wijden. Dus stay tuned... En heb je een brandende vraag? Tommes of Simone weten daar vast en zeker raad mee!

Subscribe to our newsletter

* indicates required